Ha portat un temps, però per fi tenim la segona part. El canvi organitzacional no es realitza en un dia ni dos, el procés pot portar temps ja que no es tracta d’imposar i arribar el primer a l’illa, sol i sense que l’equip et segueixi, sense que els accionistes ho entenguin i sense que tots els agents implicats en el procés de canvi el visquin com una cosa totalment necessari per seguir avançant.

Com plantejar el canvi? Evidentment de forma participativa i això què vol dir:

canviparticipatiu_cat

 

La primera reacció és pensar que un canvi imposat és més senzill i ràpid, ja que es pensa des dels despatxos i la jerarquia farà la resta. Encara que no podem negar que un canvi imposat pot resultar ràpid, no és rendible a mitjà i llarg termini, perquè les fases del procés per les quals farem passar a l’organització, com a líders ens faran comprendre millor el nostre negoci i satisfer les necessitats de la nostra plantilla , que no sempre passen per un major sou.

Us plantegem 10 premisses bàsiques per aconseguir que l’organització faciliti la implicació de les persones en qualsevol procés de canvi:

taula1_cat

Sigui quin sigui el tipus de canvi que ens plantegem, sigui petit o gran, incideixi en tota l’organització o només en un departament, hem de tenir en compte les tres fases: Descongelar – Canviar – Congelar

Fases_cat

Aquest model permet detectar amb força precisió alguns errors i trampes, un primer error que es comet amb freqüència, és començar directament amb les accions de canvi. L’eufòria d’haver trobat “la solució i la recepta prefabricada” fa que totes les energies es concentrin a aconseguir el canvi immediatament. Aquesta trampa de la fixació en l’objectiu és més profunda com més gran sigui el poder i la influència del líder del canvi. Al nostre parer, donem una importància màxima a la primera fase: Descongelar.És fonamental construir el diagnòstic previ amb la direcció, però aquest s’ha de compartir i estar disposat a reconstruir en comptar amb la intervenció de tot l’equip, de tots els agents implicats. El diagnòstic es construeix gràcies a un DAFO projectat, on conjuntament i de manera sistemàtica s’obté una fotografia de la situació actual i la visió de la situació desitjada.Amb la foto a mà, només hem vençut el primer tram, crear la necessitat del canvi. Ara vindrà el més complicat, gestionar la resistència al canvi, trobarem dues postures antagòniques i entre les quals cal trobar el màxim de consens:

  • Els que donen suport al canvi. Estan motivats i són fàcils de distingir, fan crítiques constructives, estan disposats a assumir responsabilitats i es fixen més en els resultats que en les excuses.
  • Els que no se senten motivats pel canvi. No els han arribat les nostres idees, quedaran immòbils i tendiran a no oferir noves idees i defugir la participació.

En el nostre camí per analitzar les resistències al canvi, partint de les sis aproximacions de Kotter i Schlesinger (1979), vam idear la següent matriu que ens ajuda a classificar els components del canvi (persones – equips) i les diferents accions a emprendre.

Perquè el canvi sigui efectiu hem d’avaluar:

  • El compromís intel.lectual de cada component: Té confiança en el canvi i les accions proposades són vistes objectivament com una millora empresarial
  • El compromís emocional: Té la voluntat de dur a terme el canvi, és conscient de les dificultats però els dóna un enfocament positiu, aquest compromís no existeix sense el compromís intel.lectual.
  • Competències necessàries: posseeix les competències de base, tècniques i transversals per dur a terme el canvi i actuar amb eficàcia en el seu entorn.

Per a cada reacció o situació fixem una estratègia a seguir, que en cada cas o dimensió serà diferent, o fins i tot que ens faci replantejar-nos tota la transformació des del seu inici (canvi participatiu).Per últim algunes recomanacions si esteu immersos en un procés de canvi en una empresa familiar, o pime:

  • Aconseguir el suport de tot l’equip directiu, accionistes i els influenciats (antics treballadors, membres de la família)
  • Plantegeu clarament les millores i avantatges que té el procés de canvi per a cada una de les persones afectades.
  • Cedir el protagonisme a les persones que han de fer efectiu el canvi.
  • Estar disposats a escoltar les crítiques.
  • Obrir al màxim la participació en el procés de diagnòstic
  • I finalment, comunicar clarament els objectius esperats i el calendari d’accions a emprendre.

Tot canvi implica un gran esforç per a qualsevol organització, per això la fase de descongelació ens ha de servir per generar “no inquietud” sinó esperit de millora. Una de les frases que sempre ens ha estat molt útil per descriure el que passa durant la implantació és: “penseu que estem canviant la roda d’un cotxe que va en marxa”. Imagineu-vos-ho, complicat, no?Així enfoquem el canvi en una empresa que ha de modificar procediments, mercats als quals es dirigeix però que alhora ha de mantenir l’activitat diària per garantir els ingressos que són necessaris per fer viable aquest canvi.Per llegir més:

  • PALMER I, Dunford R, AKIN G. “Managing organizational change”. McGraw Hill
  • MARTIN, R. “Idees òptimes, solucions oposades”.HBS

Nota informativa:

Aquest post va ser publicat en anteriors versions de la web de TSC. El publiquem  amb finalitats documentals.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>