Ja fa un temps que col · laborem amb una empresa familiar en la qual els hereus ens comenten amb sorpresa “ja no venem com abans”. El seu mercat i les nostres costums han canviat. El temps ha passat per la seva banda, focalitzats en fer excel · lent la seva operativa diària veuen borrós l’horitzó i no ho entenen. Ningú com ells sabia com comprar la matèria primera i vendre obtenint bons marges.

Noves regles de joc, el seu art ja no val. I ara què?

Doncs si volem seguir només ens queda aprendre a desaprendre. El seu producte és atemporal així que s’han d’afegir valor, servei i avantatges a un aliment de primera necessitat que ja no adquirim la mateixa manera.

Com començar a moure per provocar el canvi? Referències bibliogràfiques no ens falten: Tom Peters “Encourage the Innovative … everywhere … all the time”, estratègies botom-up o top-down, aportacions des de la Sociologia de les Organitzacions i cap d’elles oblida que es necessita una bona dosi de gestió de les emocions.

Per a nosaltres, el primer pas està en ordenar les figures, papers i influències, a més d’incorporar nova sang, familiar o no, noves maneres d’abordar el mercat i permetre l’error, fet molt difícil en una empresa familiar, on es barregen relacions personals amb les relacions empresarials:

diagrama_empresa-300x266

Totes i cadascuna de les persones que conformen aquest univers poden ubicar-se en algun d’aquests cercles i subconjunts. Per exemple:

  • algú que pertanyi a la família però que no sigui empleat ni propietari, es troba ubicat al’àrea marcada amb el número 1. El seu radi d’influència, que el té, es desenvolupa en celebracions Nadal, caps de setmana amb els nebots, etc … entorns poc apropiats per prendre decisions, per explicar o fins i tot per les opinions es converteixin en propostes operatives.
  • D’altra banda, un empleat que no tingui relació amb la família ni amb la propietat de l’empresa estaria en el cercle 3. Dotar aquest d’entorns participatius pot resultar clau en la gestió i millora diària. Un altre exemple el constitueix un soci que no treballi en ella i no tingui vincles familiars en el nombre 2.
  • Els altres subconjunts o interseccions són les que resulten més complexes de resoldre: un propietari familiar no empleat (4), propietari no familiar empleat (5), familiar no propietari empleat (6) i el familiar propietari pertanyent a l’empresa en el subconjunt 7 .

Aquest maremàgnum s’ha de dotar d’ordre que passa per separar els papers.

En realitat, no són els diversos rols els que creen el problema sinó el oblidar-se de les responsabilitats inherents que té cada un d’aquests papers. La clau de l’èxit rau per tant en la capacitat de la família de reduir l’èmfasi en els “drets” inherents als càrrecs i concentrar-se en les “responsabilitats” que implica cada un.

… Seguim …

Nota informativa:

Aquest post va ser publicat en anteriors versions de la web de TSC. El publiquem  amb finalitats documentals.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *